Dee Hock, kreditkortvisionær, er død i en alder af 93


Dee Hock, en bankmand med en ungdomsuddannelse, som formede Visa-kreditkortet til en global finansiel gigant, døde den 16. juli i sit hjem i Olympia, Washington. Han var 93.

Hans søn David bekræftede dødsfaldet.

Kreditkortvirksomheden var i et tidligt, stenet udviklingsstadium i 1966, da Mr. Hock blev udnævnt til at lede kreditkortafdelingen i National Bank of Commerce i Seattle, som var licenseret af Bank of America til at udstede sit BankAmericard.

Dengang var forretningen plaget af dårlige fordringer og svindel, og selve kortene var primitive: De manglede de magnetstriber, der senere skulle kode kundeoplysninger; transaktioner, der krævede bankautorisation, tog lang tid; og de prægede oplysninger på dem – kundenavn, kortnummer, udløbsdato – blev på besværligt vis kopieret over på kvitteringer med et kraftigt tryk.

“I 1968 var jeg ekstremt bekymret over, at industrien kunne gå under og vores banks investering med den,” Hock fortalte Plazmet kunst- og politikmagasin med base i Portland, Ore., i 2013. “Jeg deltog i et møde for alle BofA’s licenshavere, som snart blev en snert af argumenter og anklager.”

Han blev leder af et udvalg af bankfolk, hvis institutioner licenserede BankAmericard, som først blev udstedt i 1958. Panelets mission: at bestemme kortets fremtid. (American Express-kortet debuterede samme år; otte år tidligere havde Diners Club udstedt, hvad der almindeligvis betragtes som det første kreditkort.)

Udvalgets løsning var at oprette et nyt selskab, National BankAmericard, der skulle være adskilt fra Bank of America og kontrolleres af de banker, der udstedte kortet. Hock blev udnævnt til præsident og administrerende direktør. I 1976, efter en intern konkurrence, blev virksomheden omdøbt til Visa.

Som administrerende direktør overvågede han udviklingen af ​​det første elektroniske autorisationssystem og det første interbank elektroniske clearing- og afviklingssystem. Bankerne ville udstede kortene, ikke Visa, og de fik mandat til at tilføje magnetstriben til deres kort.

“Dee Hock indså noget i slutningen af ​​1960’erne, som få andre virkelig forstod: Computere og telekommunikation ville snart gøre det muligt at bygge et globalt ‘elektronisk værdiudveksling’-system, der snart ville gøre det muligt for kunderne at betale for varer og tjenester ‘hvor som helst du ønsker at være ,” skrev David Stearns, forfatteren til “Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System” (2011), i en e-mail. (Virksomheden angiver sit navn med store bogstaver.)

I en hyldest, Alfred Kelly Jr., administrerende direktør for Visaskrev, at hr. Hock havde haft en vision om “en verden af ​​friktionsfri handel, hvor enhver, hvor som helst kunne udveksle værdi 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, med absolut pålidelighed.”

Den vision, der for længst er blevet realiseret, har gjort Visa til verdens førende kreditkortnetværk med 3,9 milliarder udstedte kort og et samlet købsvolumen på 13 billioner USD.

“Det, han gjorde, var ubestrideligt: ​​Han fik kreditkort til at fungere,” Joe Nocera, en tidligere klummeskribent i New York Times, der skrev om Mr. Hock i sin bog “A Piece of the Action: How the Middle Class Joined the Money Class” (1994) ), sagde i et telefoninterview. “Han tog et system på randen af ​​sammenbrud og sagde: ‘Følg mig, jeg tager dig til det forjættede land’.”

Dee Ward Hock blev født den 21. marts 1929 i North Ogden, Utah. Hans far, Alma, var linjemand. Hans mor, Cecil (Dawson) Hock, var hjemmegående.

Som dreng blev Dee forelsket i biologien og økologien omkring ham i det landlige Utah, men han fulgte en bankmands karrierespor efter at have dimitteret i 1949 fra det toårige Weber State College (nu University) i Ogden.

I løbet af de næste 17 år var hr. Hock leder af to filialer af banken Pacific Finance; en assisterende leder af public relations og reklame for Pacific; general manager for Columbia Investment Company; og en supervisor hos CIT Financial (nu Group). Han blev ansat af National Bank of Commerce i 1966. Men før han kom til den, havde han “i det væsentlige trukket sig tilbage på jobbet,” sagde hans søn i et interview.

“Når folk lod ham være alene, var han normalt den mest succesrige del af organisationen,” tilføjede David Hock. “Men når de ville ordne det, plejede de at rode det sammen.”

Energisk af sit arbejde hos Visa fik hr. Hock virksomheden til at tilbyde fdebit-kort, som gav kortholdere adgang til checkkonti samt et premium-kort og en pengemarkedsfond.

“Hr. Hock er en storslået strateg, måske endda genial,” sagde Helene Duffy, en konsulent inden for elektronisk pengeoverførsel, til The Times i 1981. “Han har altid været fast besluttet på, at Visa skal være det førende betalingssystem og har ikke afveget fra det grundlæggende mål.”

Ud over sin søn David efterlader hr. Hock en datter, Lynette Elze; syv børnebørn; og syv oldebørn. Hans kone, Ferol (Cragun) Hock, døde i 2018. En anden søn, Steven, døde i 2012.

Hos Visa opfordrede hr. Hock til innovation og eksperimenter – blandt dets ansatte og blandt de banker, der har licenseret kreditkortet. I stedet for at drive virksomheden under et traditionelt hierarkisk ledelsessystem søgte han input fra bunden.

Det var en passende måde at styre en virksomhed på, hvis medlemsbanker konkurrerer mod hinanden om kunderne, men som samtidig skal samarbejde for at få Visa til at fungere effektivt. Men han indrømmede til Fast Company magasinet i 1996 implementerede Visa kun omkring 25 procent af det, han kaldte sit “kaordiske” ledelsesbegreb – en balance mellem kaos og orden.

Det koncept, som han forklarede det, gælder for organisationer og virksomheder, hvor magten er vidt fordelt. Han skrev to bøger om det, “Birth of the Chaordic Age” (1999) og “One From Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization” (1999).

Hock sagde op fra Visa i 1984 for at blive rancher, men otte år senere begyndte han at konsultere organisationer om sine chaordiske ideer.

I “One From Many” huskede han, at han talte til grupper og spurgte dem, hvad de mente var det vigtigste ansvar for en leder.

Alle svarene, skrev han, var “nedadvendte – der havde at gøre med udøvelse af autoritet, med at udvælge medarbejdere, motivere dem, træne dem, vurdere dem, organisere dem, lede dem og kontrollere dem.”

Han tilføjede: “Den opfattelse er fuldstændig forkert. I chaordiske organisationer skal det stå på hovedet, som det skal i alle organisationer.”



Kilde link

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.